软件项目管理重点总结

文章目录

- 概论
- 走进项目管理
- 把控环境，控制过程
- 整合项目资源
- 控制项目范围
- 保障项目进度
- 驾驭项目成本
- 保证项目质量
- 协调项目人力资源
- 改善项目的沟通
- 应对项目风险
- 关注项目的采购和外包

概论

项目的定义：为创造一个特定的产品、服务或者成果而采取的临时性的努力。
项目的特征

3和-2必要时可省去
记7个：有独特目标，有发起人，一次性，整体性，临时性，不确定性，资源的多边性
项目的组成范围/三维约束：时间范围成本
IT项目：包括使用硬件、软件或者网络来创造一个特定的产品、服务或者成果而采取的临时性的努力。
IT/软件项目失败的原因：一是软件项目的复杂性，二是缺乏合格的软件项目管理人才。缺乏有效的项目管理是导致软件项目失控的直接原因。
IT项目管理具有明显的特殊性表现在：
a) 与战略目标的相关性
b) 与业务规则的一致性
c) 环境基础的重要性
d) 管理的集成性（信息技术和管理艺术）
e) 人力资源管理的特殊性
f) 项目过程的可控性
g) 文档的完整性
软件项目管理：为了使软件项目能够按照预定的范围、成本、进度、质量顺利完成，而对范围、费用、时间、质量、人力资源、风险、采购等进行分析和管理的活动。
活动的三个基本特点：目的性、依存性、知识性
人类活动分为：作业和项目，二者的区别是
项目管理是什么：以项目为对象的系统管理方法。通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
项目干系人：参与项目或受项目活动影响的人。（即利益相关者）
项目管理和作业管理的区别：
项目管理知识体系的框架(输入——过程——输出)

走进项目管理

项目群是什么：多个相互关联项目的集合，且项目间有以下两大特征
① 相互关联 ②具备一定相似性
项目群管理：一组相互关联的项目，使用协同方法进行管理来获得收益和进行控制，而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的。
项目群管理强调：
① 集成 ②协同与资源优化
项目组合管理是什么：对由项目和项目群有机组合的整体所开展的管理。
项目组合管理的目的：实现组织战略和愿景，也称战略项目组合。
项目管理和项目组合管理的不同之处：最主要的区别在各自致力于达到的目标上，战术目标还是战略目标。
项目经理的作用：从整体上综合运用各领域的知识以成功地实现项目的运作。是为项目的成功策划和执行负总责的人。
项目经理的职责：
1)主动控制项目的人员、计划、工作。
2)及时协调各项目目标之间或人员之间的冲突。
3)适时认真向高层汇报重要的项目信息。
项目经理的技能：
①项目管理知识体系
②应用领域相关知识、标准和规则(咨询、金融服务)
③项目环境知识
④一般管理知识和技能
⑤软技能/人际关系能力
项目发展阶段：

把控环境，控制过程

系统的方法包括的三方面：
系统哲学
系统分析
系统管理：解决与系统的创建、维持和变更相关的业务上、技术上和组织上的问题(划线为系统管理三维模型的三维)
环境:组织外部存在的一切客观因素和条件。
组织:按照一定目的、任务和形式加以编制的群体。
什么是组织环境：存在于组织外部，和组织密切联系，决定组织存在和发展的自然、经济、技术、政治、社会的各种因素和条件的总和。任何一个组织都离不开外部因素和条件而独立存在。
组织的四个框架
结构用来解决组织结构化的问题着眼于不同部门的角色、责任，以满足最高管理层设定的目标和政策，重点用于协调、控制。
标识重点在于促成组织需求和个人需求之间的平衡与协调。
政治处理组织和任的政治问题，假定组织是由各种人和利益集团组成的联合体，冲突和权力是中心问题。
人力资源 主要指与事件相关的符号和含义，文化很重要。
组织结构
3种基本的组织结构：
职能型职能经理向CEO汇报
项目型项目经理对CEO负责
矩阵型介于职能型组织和项目型组织之间，需要向两个或多个上级汇报。分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。(弱矩阵没有项目经理，职能经理也是兼职，更靠近职能型。)
项目生命周期：项目阶段的集合
项目的4个阶段(CDEF)：
可行性阶段(主要做计划)：定义/概念conceive、开发develop
获取阶段(开展实际工作)：实施execute、收尾finish
各个阶段的任务

概念阶段：也叫定义阶段，主要任务是制定高水平的总体计划/总体方案/项目建议书，它主要描述为什么要做？做什么？对于项目目标来说，项目建议书决定着其未来的蓝图与框架。

开发阶段：主要任务是规划项目怎么做？谁来做？项目组要根据总体计划/总体方案，制定出更为详细的项目计划/项目规划。项目计划是项目实施的蓝本，并给出更为准确的成本估算和更为详细的工作分解结构（WBS）。

实施阶段：从无到有的过程。主要工作是执行项目计划，并进行项目的监督和控制。其目的就是把计划/规划中的内容完成。

收尾阶段：主要任务完成项目的验收与工作总结，为后续的项目提供经验、教训和帮助。

管理评审：被称为阶段出口或终止点。在每个项目阶段结束后发生。
每个项目在继续进入下一个阶段之前都必须顺利通过前面的每一个项目阶段。
顺利通过前面的每一个项目阶段的标志是通过本阶段和前面的每一个项目阶段的管理评审。
管理评审的作用：判断项目是否应该继续、重新定位或终止。
虚拟团队：一种新型的工作组织形式，在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实的团队人员组成，并在虚拟企业的各成员相互协作下提供更好的产品和服务。具有不少优于传统团队的特征。
过程是什么：为实现某个特定目标而进行的一系列活动。
项目管理过程组：从启动到计划、执行、控制和收尾的一系列活动。
须知：做什么，输出，需要的时间或者资源情况
每个过程的主要成果
启动形成一个项目章程和选择一个项目经理
计划 WBS和范围说明书、项目进度表和项目成本估算
执行项目实际工作的交付
监控理想产出是通过交付满足时间、成本和质量约束的项目来成功地完成项目
收尾工作的正式验收和以及项目审计和项目经验总结报告等一些总结性文件

整合项目资源

集成管理是什么：为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
集成管理的7个主要过程：
(1) 制定项目章程
(2) 创建初步的项目范围说明书
(3) 制定项目管理计划
(4) 指导和管理项目实施
(5) 监控项目工作
(6) 整体变更控制
(7) 项目收尾
3，4，6最重要
SWOT方法：用于战略计划。内部优势(S)、劣势(W)和外部的机会(O)和威胁(T)。
筛选信息技术项目过程:
净现值：一种计算预期净货币收益或损失的方法，该计算方法将当前时间点之后的所有未来预期现金流入和流出都作折现计算。
只考虑那些能产生正净现值的项目。
计算公式见书P108-109，要会算！
投资回报(收)率ROI 见书P109 也要会计算 (折现收益-折现成本)/折现成本
投资回收期：以现金流的方式，将在项目中的总投资全部收回的时间。
项目章程：用来正式确认项目存在并明确项目目标和项目管理的一种文件。
项目章程的基本信息
项目管理计划包括的内容

整体介绍
组织描述
管理程序
技术程序
任务范围
时间进度
经费预算

集成变更控制：涉及在整个项目的生命周期中识别、估计和管理变更。
集成变更控制的目的：
(1) 控制可能造成变更的因素，以确保变更都是有益的。
(2) 确认变更已经发生。
(3) 管理发生的变更。
变更控制系统的三个要素：
建立变更控制组织
强化配置管理
及时进行沟通

控制项目范围

三类人的获取：需求专家、概要设计专家、咨询专家
三要素的把握：企业需求、管理理论、竞争压力
范围：指开展项目产品所包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。
可交付成果：作为项目的一部分而生产的产品
项目范围管理：指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。
范围管理的过程：
A.范围规划
B.范围定义
C.创建工作分解结构
D.范围验证和核实
E. 范围控制
案例分析：要能识别出案例在这个领域，哪个环节做得好不好
WBS：一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及到的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。
WBS的作用：
WBS的特点：
WBS的制定方法
范围基线：由项目范围说明书及相关的WBS、WBS词典构成，是实现项目范围目标的绩效的依据。

保障项目进度

项目计划和进度计划区别：
项目计划 是指导项目实施和控制的一系列纲领性文件，是经高层管理批准的项目正式文档。
进度计划 是表达项目中各项工作（活动）的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。进度计划是进度控制和管理的依据；同时引导项目其他类型的计划工作。(只是进度领域的依据)
时间管理的主要过程

活动定义
活动排序
活动资源估算
活动历时估算
项目进度计划编制
进度跟踪与控制过程

活动/任务：项目进行期间需要完成的工作单元，有预期的历时、成本和资源要求。
活动属性(对应WBS字典)：包括“由谁执行该活动”、“地理位置或地点（在何处进行这项工作）”和“活动类型”，这些属性的描述可以帮助项目活动的排序和分类。
活动清单(对应WBS)：包含在项目进度中的活动列表。包括活动名称、活动标识或者编号以及活动的简短描述。
里程碑：项目中一个没有工期的重要事件。
WBS的工作包：分解用于活动定义时，最后结果是Activities；分解用于范围定义时，最后结果为Deliverables(可交付成果)。
依赖/关系(用于活动排序)：
强制依赖(硬逻辑)：项目工作内在固有的关系。[如写代码之前没法测试]
自由依赖(软逻辑)：项目团队定义的活动之间的关系。[限制以后进度安排，谨慎使用]
外部依赖：项目和非项目活动之间的关系。[硬件没交付，软件不能安装]
箭线图ADM/双代号网络AOA(活动排序工具)
箭线表示活动
节点表示一个活动的开始或结束
三要素：结点、箭线、线路
唯一使用虚活动的活动排序工具，虚活动用虚线箭头表示，没有历时，不需资源，只表达活动关系的需要
只使用一种活动之间的逻辑关系：FS 完成开始
前导图PDM/单代号网络AON(活动排序工具)
节点表示活动工作
箭线表示活动间依赖关系
活动之间的四种依赖关系
完成-开始 A完成之后，B才能开始
开始-开始 B开始之后，A才能开始
完成-完成 B完成之前，A必须完成
开始-完成 A开始之后，B才能完成
甘特图(进度安排工具)
确定项目进度信息，通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期
关键路径分析/关键路径法
预测总体项目历时的网络分析技术
关键路径：
决定项目最早完成时间的一系列活动
是网络中最长的路径，有最少的浮动时间和时差
计划评审技术
采用乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计
关键链调度：一种进度计划方法，在创建项目进度时考虑有限的资源，并且将缓冲包括进来以保护项目完成期限
浮动时间
缩短工期的方法
赶工(通过增加资源)
快速跟进(通过并行施工)

驾驭项目成本

项目成本管理：保障不超过项目预算、实现价值最大化

成本：为达到一个特定的目标而花费或者用掉的资源。
项目成本：实现项目目标（而进行的各项活动）所消耗资源而形成的费用。
储备金：包含于成本估算中的、为减轻未来难以预测情形带来的成本风险而准备的那部分资金。
应急储备：为可以部分预计的未来情况做准备。-风险性成本(未雨绸缪)
管理储备：为不能预测的未来情况作准备。-完全不确定成本(杞人忧天)
学习理论曲线指出：当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多成规律性递减。
项目成本管理：包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。
项目成本管理的目的：确保项目在批准的预算内完成,实现项目价值最大化。
项目成本管理的过程
成本管理计划(成本估算的主要输出)：一份描述如何管理项目中成本变化的文件。
估算和预算的区别
成本估算的工具和技术：
类比估算法：也叫自上而下估算法，使用以前的、相似项目的实际成本作为目前项目成本估算的根据，是一种专家判断法。节省但是不精确。
自下而上估计法：估算并汇总单个工作项成整个项目，估算精度取决于单个工作项的大小和估算人员的经验
参数模型估算法：在数学模型应用项目特征来估算项目成本
计算机化的工具：利用电子数据表、项目管理软件等
估算的类型与主要输出
成本预算是什么：一项制定项目成本控制基准的项目管理工作
成本预算的目的：为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算按照时间段分配到具体工作包或者活动上去。
成本预算关键两个点：
把成本估算分配到项目生命期中的每一个活动（或工作包）中。
建立成本控制基准线(ＢＣＷＳ/ＰＶ)－用来度量项目执行清况。
成本控制-挣值分析
挣值如果没直接给出来，要会算预算*绩效比

PV 计划值/预算进度偏差SV=EV-PV 进度绩效指数SPI=EV/PV
AC 实际成本成本偏差CV=EV-AC 成本绩效指数CPI=EV/AC
EV 挣值
完工预算/原始总预算 BAC
完工估算EAC=BAC/CPI

保证项目质量

对质量认识的发展
符合性
适用性
满意性
质量的定义：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。
质量和等级不同：
等级：相同功能用途，而技术参数不同的实体进行分类或排序。
项目质量管理过程：
质量管理经历的4个阶段
传统质量管理阶段
统计质量控制阶段
全面质量管理阶段(三全：全面、全过程、全员)
现代质量管理阶段
PDCA
PDCA的四个特性
周而复始
大环带小环
阶梯式上升
统计的工具
质量标杆法
利用其它项目质量管理结果或计划作为新项目质量参照体系和比照目标（标杆），通过对照比较制订出新项目质量计划的方法。
5M1E 影响项目质量因素的控制
5M:测量、材料、人、方法、机械设备 1E:环境
排列图(帕累托图)
根据优先次序表达信息的一种图形，能够突出关键因素，以引起必要的关注
柱状图根据频度高到低排列
散布图
显示两个变量是否有关系。数据点越接近对角线，两个变量越密切相关。
控制图
确定一个过程受控还是失控
七点运行法则
6西格玛
完美目标：100万个机会中只有3.4个缺陷、误差或错误
提高软件项目质量的方法
上级管理部门必须承担产生、支持和促进质量计划的责任

协调项目人力资源

人力资源：人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能、知识和可提供的商誉价值。
人力资源的特征：
可再生的生物性
居于主导地位的动能性
时效性
人力资源管理是啥：根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织之中，并充分发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程。
马斯洛的需求层次理论
赫茨伯格的双因素理论
激励因素影响工作满意的因素
保健因素导致不满的因素